国投集团总会计师柴艳丽：拥抱数智变革-以价值创造型财务赋能高质量发展

非常高兴总会计师协会能够提供这样高水平、高端的对话契机。刚才各位领导、专家的发言紧扣宏观政策导向、企业发展痛点，带来了极具价值的战略引导，我个人也深受启发。

当前中国式现代化加速推进，全球格局深度变革，内外部环境的不确定性、复杂性和挑战性显著攀升，企业作为宏观经济的微观主体，如何在变局中锚定方向，在挑战中开创新局？我认为关键在于牢牢把握数智变革带来的战略机遇，以体系化思维推动企业管理模式的系统性重塑。

财务管理作为企业管理的“中枢神经”，必须要主动突破传统“后端记录”的边界，转向前端赋能，深度融入战略决策与业务运营，成为企业穿越周期、稳健发展的战略参谋与价值引擎。

要实现这一转型，核心支撑在于数据。管理会计要发挥价值，离不开准确、及时、完整的数据，而高质量数据的源头是标准统一、高效协同的业财一体化数智平台。因此，推动管理会计落地，不仅需要革新方法论，更需要在打通业财壁垒、搭建坚实数据底座上花大力气，为价值创造筑牢基础。

国投集团的业务布局覆盖多个领域、横跨多个行业。业务多元为我们带来了分散风险、战略协同的优势，同时也让我们面临一个突出的管理难题——如何在总部层面实现统一管理，下好“一盘棋”，同时兼顾好各业务板块的个性化需求，找到最佳平衡点。正是这样的现实挑战，让我们更加坚定认识到，必须用数智化手段推动管理会计转型，用系统性变革破解发展中的管理瓶颈。

下面，我从转型挑战、破局实践、未来方向三方面，谈一谈对多元化企业推进财务数智化的体会和思考。

在管理会计实践中，多元化企业集团普遍面临系统、数据、业财融合等障碍，直接制约着财务职能从核算向价值创造转型。具体来看，主要体现在三个难。

一是系统贯通难，多业态的企业往往存在系统不统一，管理标准不一致的问题，容易形成信息孤岛，业财数据无法一体化流转，导致战略落地与资源统筹陷入看不清，管不透，调不动的困局；二是数据治理难，缺乏集团级数据治理体系与常态化的管理机制，数据质量参差不齐，让管理会计分析失去可靠基础；三是业财融合难，传统模式下，财务长期处于后端角色，与业务部门协同不足，无法针对业务痛点提供精准赋能，制约了管理创新的成效。

面对这些挑战，我们深刻认识到，零打碎敲式的改良无法彻底改变根本矛盾，必须用体系化思维破局。

为此，我们全力搭建了业务、财务、税务、资金、档案一体化的数智平台，把财务共享系统建设当作关键切入点，按照“共性统建、个性统筹”的原则推进业务系统改造。靠后端财务共享系统建设，倒逼前端业务系统升级，同时搭建标准统一、数据同源的数据底座，以此为支撑建设指标分析平台，取得了三个方面较为显著的成效。

一是实现系统全次级贯通，运营效能大幅度提升。财务系统全级次覆盖、业财系统互联互通，财务凭证自动化率接近100%，月均处理效率提升15倍，合并报表生成周期压缩至10分钟以内，通用报销审核时效压减至2分钟。

二是落实全流程成本管控，运营成本显著降低。通过建设集团统一商旅平台，每年节省差旅费用近千万；全面推行电子会计信息档案单轨运行，每年减少纸张消耗370万张；依托流程标准化与人员集约化，共享中心人工成本降低50%；依托司库系统精准分析资金数据，每年节约财务费用约4.5亿元。

三是构建全链条风控体系，经营稳健性持续增强。构建多级风控架构，将管理会计风险预警逻辑深度嵌入业务全流程，实现资金支付准确率100%，资金流全程可视、业务流全链可控，全面增强了企业风险抵御与管控能力。

当前我们正处在数智变革和行业转型的关键节点，管理会计的未来发展绝不是简单地添加技术模块，核心是围绕价值创造这一根本目标，打破部门、数据、企业之间的壁垒，搭建协同推进、智能决策、行业共进的新体系。结合行业规律和企业实践，我认为未来要聚焦五个关键方向。

01管好数据资产，让数据创造价值

数据是核心生产要素，就像企业的厂房和设备，是能够直接创造价值的资产。但很多企业的问题是——数据散在各处没人管，算出来的数没法用，要让数据真正“活”起来，我认为关键要做好两步：

一是建机制，让数据“有规矩”。集团层面确定统一标准，什么数据要收集，怎么算才对，谁来负责核对，都要明确。对于多元化的企业集团，要在统一标准的基础上，给不同业务板块保留灵活的空间，让数据既能归总到集团，又能满足基层业务的实际需求。业务部门作为数据的源头，要提供真实、准确、完整的数据；财务部门作为数据的枢纽，要确保业财数据自动贯通，从流程上杜绝人为干预；使用部门要实时检查数据质量，有问题及时改，确保数据能用、可信、可溯源。

二是重应用，让数据“能说话”。数据的价值不在于存储量多少，而在于实际应用的成效。我们要依托管理会计模型，把零散的数据转化为解决实际问题的有效工具，让数据在关键业务场景中发挥作用。我举一个例子，比如在投资决策中，数据要在投前、投中、投后各环节发挥作用，要彻底告别依赖经验的“拍脑袋”决策模式，把项目实际收益、成本管控成效与投前预测数据进行精准对比分析，再将实践经验反向投喂至决策模型，让后续投资决策更加精准，让数据真正成为指导决策的智能工具箱。

02优化财务流程，成为业务一线的伙伴

数智化转型的目标不是让财务和业务走向割裂，而是通过流程的系统性重构，实现二者的深度融合，同频共振。数智化转型就是要改变业财脱节导致的事后补救问题。而这其中的核心突破点就是把财务管控规则与服务逻辑内嵌到业务的前端，让合规管控在业务发起时同步落地，让价值思维在决策环节前置注入，从源头帮助企业做正确的事和正确的做事。

我们要推动管理会计工具向业务环节下沉，把成本控制、风险预警、效益评价等财务的专业逻辑转化为业务人员易于理解、便于操作的工具，精准嵌入到采购询价、生产排产、销售定价、研发立项的全流程。通过系统赋能，使业务团队在关键决策节点能够及时获得财务数据的支撑与引导，清晰知道如何操作更经济，怎样执行更合规。财务部门不再只是事后的监督者，更是业务部门的合作者，和业务团队并肩作战，共同创造价值。

03提前预警风险，铸牢价值安全防线

在数字化与全球化深度融合的背景下，管理会计的安全屏障作用，必须由被动防御转向主动预警，从事后补救转向前瞻布局。

一方面，要让风险“看得见”。搭建基于AI技术的企业级风险预警平台，通过物联网、大数据等手段，把业务前端的生产运营数据与后端的财务数据进行全域采集和实时汇聚，形成企业经营的“数字画像”。引入智能算法，自动识别异常情况，挖掘风险关联。在风险尚未完全显现时就发出预警信号，推动风险管理转向事前预防、事中管控。

另一方面，要让应对“有准备”。要建立以数据和模型为核心的场景化预测机制，增强企业对不确定环境的应对能力。通过引入宏观经济指标、行业周期数据等外部变量，构建多维度、多场景的智能模型，量化分析企业在不同外部冲击下的承压能力，客观评估企业真实的发展韧性和业务弹性。同时，依托模型的优化升级和数据的实时更新，动态追踪内外部环境变化，及时为集团战略调整、资源配置提供前瞻、可靠的决策依据，让管理会计真正成为企业在复杂环境中稳定健康发展的“战略护城河”。

传统的“财务管财务，业务管业务”的分工模式已经难以适应数智时代业务快速迭代的需求，未来要从三个维度推动业财的深度融合：

在组织层面，针对重大投资、并购重组等战略性任务，组建跨职能团队，上下协同，让财务和业务形成“目标同向、责任同担、价值同创”的利益共同体；在人才层面，重点培养懂业务、通技术、擅分析的复合型财务人才，通过业务轮岗、技术培训、项目实战，提升财务人员的全局视野和价值创造能力；在机制层面，建立以价值贡献为导向的考核体系，将业务增长指标与财务管控成效纳入到统一的评价框架，通过科学的激励机制，鼓励财务人员融入业务、创造价值。

05共建行业标准平台，推动产业升级

管理会计的长远发展从来不是企业个体的“孤帆远航”，而是需要全行业并肩同行的“同舟共济”。

希望各方能够共同搭建更加开放的行业交流平台，分享数据治理、系统建设、业财融合等方面的最佳实践，促进跨行业、跨企业的经验互鉴，让管理会计成为推动产业数智化转型，提升产业链整体竞争力的重要力量。

各位领导、同仁，数智变革为管理会计创新提供了前所未有的机遇，也为企业应对复杂挑战，实现高质量发展开辟了新的路径，让我们继续以管理会计为引领，深化数智赋能，助力企业高质量发展，携手提升产业整体发展效能。

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