观点| “量价齐跌”拐点下医院“十五五”规划的思考与建议（下）

需要进行战略展望。公立医院的战略定位主要是由区域卫生规划决定的，因此，公立医院的战略规划在管理上的重要性不如五年的经营规划，但是作为医院高层管理者，仍应当对医院愿景、使命和价值观定期重述，以凝聚共识，强化战略定力。

提升组织能力。训练中间层的管理者参与战略制定。按战略管理的要求，院、科两层进行规划、执行、反馈的“两层三步”战略管理。通过学科（专科）能力建设体系、运营管理体系、质量控制体系、人力资源体系、财务和内控体系，系统提升打造组织能力。在战略制定过程中，组织业务骨干和中层管理人员通过内外部政策环境分析，使用战略管理的工具如SWOT、BCG和GE矩阵，使用7S方法、五因素分析等重出定性结论，再利用战略地图、平衡计分卡、关键成功因素法和财务价值工程法等进行战略分解和分析，建立主要岗位人员的科学管理意识和能力。

按高质量发展要求的“两类三级”供方战略定位及未来演进趋势。

按公立医院高质量发展要求，公立医院分成两类三级，构成公益医疗的供给主体。一类是医防一体的专科医院（中医医院除外），如妇产、儿童、精神、肿瘤、口腔、眼科、皮肤；另一类是各级综合医院，综合医院主要承担医、教、研任务（见图1）。综合医院在两类基础上，分成三级，第1级是是国家区域医学中心和省级的医疗中心，这类医院需要承担医、教、研、管、防的能力输出任务；第3级是县医共体，承担医疗网底的任务；第2级理论上是会形成紧密医疗集团，这级的变数较大。社会办医短期独木难成林。当前正在进行13个类别的国家医学中心和125个国家区域医疗中心建设项目，除北上广以外，每个省平均40个国家区域医学中心，政策目标在理论上是要补齐区域医疗水平不均衡的短板，事实上会成为各类医院“十五五”规划的重要外部变量。

图1  高质量发展要求的医院战略定位

快速按两类三级的战略定位进行关键成功因素对标，对不同定位给予相应的指标权重。

刘琛慧,朱敏,王志刚,等. 高质量发展下公立综合医院战略目标体系构建探讨 [J]. 中国医院, 2022, 26 (10): 21-24. DOI:10.19660/j.issn.1671-0592.2022.10.06.

战略群组的第一组需要规划一院多区同质化发展的能力，以医、教、研、管全面输出为规划目标。医疗业务上，调结构和提效率仍为主基调，通过专科能力建设强化学科地位，分别以供、需视角，以专病能力提升和专科品牌建设为规划目标；在科研管理上，以搭平台为主要手段，不宜以引进人才作为单点突破的策略；在教学上，建议重视毕业后教育和本科的学历教育；在管理上，应当以提升组织效能为目标，打造组织能力，不宜导入“点子”，建议搭建质量、运营、人力、财务等管理体系，以智能化为目标，加速数字化转型，信息化建设应当以智能化和数字化的需求为牵引，不再以信息技术和部门需求主导信息化（OLTP系统）建设。县级医院或城市医疗集团，应当规划集团化发展的能力，以及区域医保总额按人头包干的支付要求。

增长策略。一级战略群组拓服务范围，调收入结构，通过管理输出作为增长的优先级。二级战略群组头部医院，重视外转率低的门诊和手术科室的增长空间，要将这些科室或专病持续提高市场占有率，对转诊率高的病种，分类论证，通过技术引进和专病CRM管理获取病人信任。做好运营管理工作，积极引进新设备和新材料替代来降低技术和技能门槛。三级战略群组的医院重点是做好服务，利用政策优势，快速在“十五五”前期完成五大专科建设，利用省级统筹支付的政策，分享上级医院的收入或节余。跨过本地的市级医院，直接与省属或国家区域医学中心对接资源。

关注广义竞争。公立医院主导的医疗格局在“十五五”期间不会发生显著变化，不用担心在位的私立医院的竞争，应当关注广义的竞争因素，替代者和上游供应商的结构变化和医保支付变化。对本地区的居民医保与职工医保构成比要实时关注。

基于数据的决策。分析居民需求数据进行决策。分析当地人口和医保类型结构、年龄结构、出生率（儿科和产科相关）、转诊需求。分析院内各科门诊、出院、手术的构成比，分析量、价前60%的ADRG构成比，对标同类同级医院的数据，寻找增长空间。收集教学、科研的同行数据，制定可行的目标。

将管理能力提升和数智化应用纳入战略规划。医院需要由重视医、教、研的产出向医、教、研、防、管并重转型，对城市医疗集团和县级医院，尤其是要重视管理的短板。建议跨行业对标 2010-2015 年期间的企业管理和数字化转型经验。

规划医院/专科品牌和文化建设。由重视专科能力提升，到打造学科品牌转变，科室的价值观要与医院的愿景和价值观保持一致，并作为学科品牌建设的基石。

重视人才战略。重视引进人才的产出评价，重视本土人才的培养，在招聘和培育上加大力度。